Eine strategische Analyse der Ursachen für das Scheitern von ERP-Implementierungen: Ein definitiver Leitfaden zu den zu vermeidenden Fallstricken

Die ERP-Implementierung ist eine tiefgreifende und risikoreiche Transformation, die die Kernprozesse, Datenstrukturen und Arbeitsabläufe eines Unternehmens grundlegend verändert. Zu den beworbenen Vorteilen zählen optimierte Abläufe und bessere Entscheidungsfindung, doch der Weg dorthin ist mit Risiken behaftet.

Es gibt nur sehr wenige Daten zu den Ergebnissen von ERP-Implementierungsprojekten. Untersuchungen von Gartner zeigen, dass erschreckende 55 % bis 75 % aller ERP-Projekte ihre Ziele nicht erreichen. „Misserfolg“ bedeutet in diesem Zusammenhang nicht nur die vollständige Aufgabe eines Projekts, sondern auch das Verfehlen der ursprünglichen Geschäftsziele, was bei 70 % der kürzlich umgesetzten Initiativen der Fall ist.

Die finanziellen Folgen dieser Misserfolge sind gravierend, wobei die Daten zwei unterschiedliche Risikostufen aufzeigen. Eine wegweisende Studie von McKinsey aus dem Jahr 2012, die in Zusammenarbeit mit der Universität Oxford durchgeführt wurde und über 5.400 groß angelegte IT-Projekte (definiert als Projekte mit einem ursprünglichen Preis von über 15 Millionen US-Dollar) untersuchte, ergab, dass diese Projekte im Durchschnitt 45 % über dem Budget und 7 % über dem Zeitplan liegen. Diese durchschnittliche Abweichung von 45 % ist zwar alarmierend, verdeckt jedoch ein noch volatileres und katastrophaleres Risikoprofil. Andere Branchenanalysen von Netsuite berichten, dass die meisten ERP-Projekte ihr ursprüngliches Budget um das Drei- bis Vierfache (300–400 %) überschreiten und sich um 30 % verzögern.

Diese Zahlen widersprechen sich nicht. Sie zeigen, dass zwar das durchschnittliche Projekt deutlich über dem Budget liegt, aber eine beträchtliche Anzahl von Projekten zu „Black Swan“-Ereignissen (McKinsey, 2012) führt, die zu 300-400 %igen Kostenüberschreitungen führen. Tatsächlich zeigen die Daten von McKinsey, dass 17 % der IT-Projekte so schlecht laufen, dass sie „die Existenz des Unternehmens gefährden“ können.

Die kritischste Statistik von allen betrifft jedoch nicht Budgets oder Zeitpläne, sondern den Wert. Dieselbe Studie von McKinsey & Oxford ergab, dass diese großen IT-Projekte im Durchschnitt 56 % weniger Wert liefern als vorhergesagt. Dieser einzelne Datenpunkt liefert die zentrale These zum Verständnis des Scheiterns von ERP-Projekten. Das Wertdefizit von 56 % in Verbindung mit einer relativ „bescheidenen“ durchschnittlichen Zeitüberschreitung von 7 % beweist, dass Projekte nicht in erster Linie aufgrund von schlechtem Projektmanagement scheitern. Sie scheitern aufgrund einer fehlerhaften Strategie. Unternehmen sind alarmierend effizient darin geworden, Systeme zu implementieren, die den versprochenen Geschäftswert nicht liefern.

Dieser Misserfolg ist kein fernes, abstraktes Konzept. Er hat unmittelbare, konkrete Auswirkungen: 51 % der Unternehmen berichten von erheblichen Betriebsstörungen bei der Inbetriebnahme ihrer neuen ERP-Systeme (NetSuite, o. J.), die sich auf alle Bereiche auswirken, von der Gehaltsabrechnung bis zur Auftragsabwicklung. Bevor eine ERP-Transformation in Angriff genommen wird, muss die Unternehmensleitung unbedingt verstehen, dass es sich bei dem Projekt nicht um eine technische, sondern um eine strategische Herausforderung handelt. Die Hauptrisiken liegen nicht im Softwarecode, sondern in der Planung, Kultur und Unternehmensführung der Organisation.